Исходное предположение для данного исследования состоит в том, что один из важных источников промышленной мощи (и, в некоторых отношениях, слабости) японской экономики может быть обнаружен на уровне микро-микро- (т. е. внутренней) структуры фирм. Предлагаемая для объяснения деятельности японской фирмы экономическая модель находится в определенном смысле в противоречии со стандартной контрактной моделью фирмы, которая превалирует ныне в англо-американской теоретической литературе.
Горизонтальная координация. Суть механизма функционирования японской промышленности заключается в способности фирм в конкретных отраслях гибко и быстро координировать свои операции, приспосабливаясь к изменениям в окружающей хозяйственной среде, равно как и к неожиданным сдвигам в технике и технологии. Предлагаемые далее суждения основаны на многих наблюдениях, сделанных недавно в ходе посещения заводов и интервьюирования инженеров и менеджеров.
Теория и интерпретации. Исследованные мною примеры промышленной практики в Японии позволяют говорить о том, что модель координации деятельности, применяемая рассматриваемыми японскими фирмами, отличается от традиционного построения организационных иерархий Н-модели (от англ. hierarchical — иерархическая).
Н-модель имеет две существенные особенности: 1) иерархическое разделение операций планирования и реализации его результатов, 2) акцент на экономию от специализации. То есть планирование, в том числе производственное, контроль над процессом производства и развития товаров поручены специальным службам по каждой функции (например, службе производственного планирования, инженерной службе, исследовательской лаборатории), которые, как подразумевается, имеют уже специализированные знания (о рынках, инженерных «ноу-хау» и т. д.). Назовем это планирование «предварительным». Последнее разрабатывается на определенный период времени и претворяется в жизнь структурными единицами низших уровней (например, цехом, заводом), каждая из которых наделена специальной управленческой функцией в рамках иерархии. На случай неожиданных в период осуществления плана событий имеются заготовленные средства (например, буферные производственные запасы, специалисты по решению проблем, такие, как спасатели и механики), а накапливаемые новые знания могут быть использованы лишь в ходе следующего раунда планирования развития вышестоящей службой.